房地产调整的周期越来越短，由3-5年缩短为1-2年。每一次调整，必然有一次转型；每一次转型，必然有一次洗牌，洗牌的结果，往往是市场集中度越来越高，优秀企业越做越大。对企业来说，是下行通道做品牌，上行通道做利润，行业走下坡路的时候，企业品牌要走上坡路。

湖南建工的房地产，作为第二主业，虽入市较晚，但有其独特优势。要做品牌，起步虽晚，但起点要高。新桂广场项目走出了一条起点较高的品牌之路。

一、品牌的植入与模式再造

为什么意大利等一些国家的鞋子被摆放在精美的货架上，标价几百美元，中国的鞋子却被扔在一只纸箱里，几美3522集团的新网站双？为什么万科、新鸿基、绿地等开发的商品房容易被购房者认同，并且价格卖的高？那是因为他们的产品已经成为同类产品的品牌被消费者接受。为什么湘建开发的新桂广场能够价格高于周边楼盘而独领风骚？那是因为株洲的消费者认同了湖南建工的一些品牌元素。所谓品牌，简单地说就是企业的“命牌”，是企业发展的生命线。品牌具有三大作用：第一，吸引消费者，成为购买的标准。品牌不仅简化了选择，保证了质量，而且还带来了乐趣。第二，品牌是公司寻求建立和维护消费者忠诚的工具，因为做到这些通常需要高昂的广告投入和优良的市场营销。要在持久的时间内保持比较大的客户群必须要有品牌。第三，品牌可用来凝聚员工和指导公司的基本战略，确定种种举措是否符合公司的理念。当在产品中能够凝聚企业员工的精神和灵魂时，品牌就会产生。商品房是一种预购或现销的不可移动商品，其品牌的产生与投资定位、产品研发、创新设计、生产制造、市场营销、运营服务等产品生命全周期的每个价值链息息相关。

新桂广场项目经过概念设计、方案比选，最终确定打造HC建工新城模式的升级版。HC建工新城是湖南建工的名片，有建工品牌的底蕴，有鲁班奖的光环，有建工人的文化元素和建设成功的经验。这个模式在株洲的再造，已经奠定了成功的基础，湖南建工的名片工程也容易被株洲市场认同。

二、品牌的创造与细节管理

20%以下建筑密度，40%以上绿地率，超高停车位配比，两梯三户板楼等规划设计理念，超越了株洲市场人居环境的发展，把国企的责任、建工的精神植入了株洲消费者心中。恰到好处的户型配比，精准的细部空间设计，后现代派的建筑风格，欧式皇家园林等实景的展示，二期品质的升级再造，给株洲低迷的市场重塑了信心。株洲的消费者认同了一个理念：买房，跟建工人走，不会错的。

每个人居元素都精准设计，每个构造部位都精益制造，品质一流，政府信任，市场认同，为创造品牌夯实了基础。

房子都是建筑工人造的，为什么湖南建工的房子品质优越些呢？首先，把湖南建工的管理文化和质量观念植入到每个建筑工人心中。通过宣讲、培训、交底、集中学习、现场整治等方法，营造一个“建工工地，质量缺陷，无处遁形”的全员管质量，品质成就品牌的生产环境。观念的转变，过硬的管理，这要贯穿生产全过程，生产不停，质量管理不止。抓反复，反复抓。不允许找任何理由和借口。不允许以工人素质低难管理为挡箭牌，工人素质低不是你的责任，但在建工的工地上没有把工人素质提高就是管理者的责任。在一个全员管质量的生产环境里，做得差的可以做的更好；在一个不注重质量的生产环境里，做得好的也会变差。第二，干部带头，深入生产一线，亲自检，亲自教，亲自抓，动真格。第三，管好监理环节，考核监理的业务能力、程序管理、廉洁监理等方面，既给予监3522集团的新网站作以支持，又要防止监3522集团的新网站作走过场，玩虚的。第四，抓组织管理，保证业主指令执行到位。第五，抓班组长跟班作业，既管质量和安全，又抓进度和效益，把好生产制造第一关。第六，抓工序验收和交叉作业管理，抓好每个细节。第七，抓原材料供应和检验，杜绝假冒伪劣产品进工地，抓设备设施采购环节。第八，抓重点环节，如外墙、窗洞口、卫生间、屋顶渗漏水，分户验收等，重点解决消费者关注度较高的问题和影响使用功能的问题。

三、品牌的营销与服务的价值

现代营销学之父菲利普·科特勒说：“营销管理实际上是需求管理。”从本质上讲，市场营销不是卖，而是买，买什么呢？买需求信息。

我们推销建工的品牌：“六十二年专业盖好房”。我们向建筑工人灌输品牌：“做别人的项目，还要保芙蓉奖、鲁班奖，做自己的项目，没理由不把质量做好”。消费者给我们传导品牌：“湖南建工是专业盖房子的，品质还是放心些”。一期入住的业主给我们验证品牌：“新桂广场的品质，表里如一，价格虽高，但质量过硬，买得放心，住得舒心”。一期的高品质实景现房，直接拉动了二期的销售。通过对一期到访和成交需求信息的梳理，修改完善了二期的产品设计，使产品更加切合市场需求。即使自2013年开始的房地产结构性调整，市场销售跌入谷底，但新桂广场的销售仍然在增长。

服务创造价值。售后交房服务和物业管理服务所创造的价值是无形的。如果这些服务做得不好，消费者不满意，就会产生一些负面影响，小问题可能酿成大问题，个别现象可能引发为焦点、热点，甚至可能发展为投诉、上访、聚众等群体性事件。如果这些服务做得好，消费者得到了应有的尊重和贴心的服务，就会互相理解，一些问题就变得不是问题了。新桂广场项目做到了：分户验收，户户必验，发现问题，务必整改；收房验房，一对一服务，业主需求，务需满足；物业管理，全程跟踪，业主参与，享受快乐。

四、品牌的经营与生态链形成

新桂广场项目，确切地说，是延伸了湖南建工的品牌，还不是完整的房地产开发的品牌。它的品牌之路还需不断延伸。

1、追求完美的策划成为品牌的先导

好项目是策划出来的，符合品牌要求的项目更需要全过程的精心策划。首先，根据品牌项目的要求做好市场调研和用地调查，寻找适合条件的区域和地块。其次，对市场需求进行量化分析，提出满足市场需求的产品供给。再次，提出市场营销和后市运营的方略。新桂广场剩下的两块地面积小且不规整，适宜于区域发展成熟后做综合体开发。我们应该寻找合适的地块，让这个品牌在株洲市场继续延伸。

2、力求精准的设计成为品牌的指导

设计是产品的灵魂，是产品制造的指导文件。市场总是存在的，消费需求总是有的，产品好不好卖，就看这个产品是不是满足有效需求的有效供给。因此，我们永远不要说市场的有效需求不足，而要说我们的有效供给不足。从规划、总图到单体建筑，从园林、设施、交通到建筑入口，从立面、共有空间到户内的方寸之间，从实用、美观到功能需求，每一点一点的设计，都要从有效需求出发，准确定位，精细设计，方能成就品牌之美。

3、务求精益制造铸就品牌完美

施工是湖南建工的长板，一流超越，精作奉献，是湖南建工人的精神。虽然开发和施工都是湖南建工人，但是两个不同的责任主体，同样遵循市场法则。如何保证产品制造的每个细节都符合品牌的要求，只有把生产制造者捆绑进来，成为产品的利益共同体。比如百分之五十的工程款由卖产品而来。人一旦把产品当作自己的东西做，就会做出好产品。开发商在生产环节的管理投入也会少很多。

4、全方位做好品牌的营销

品牌产品，符合需求的产品，如何卖个好价钱，如何走货更快，需要开展多方位营销。（1）利用互联网，与电商合作，开展线上营销。（2）与中介代理公司合作，利用他们的营销网络，展开全国性的营销，只要有株洲人或与株洲关联人的地方，都可以买到我们的产品。（3）运用BIM技术，把产品全生命周期（从设计、施工、使用到运营、物管服务）真实地演绎，让消费者了解所购产品的方方面面，抢占新技术营销的先机。（4）站店式的营销由开发商自己来做，可以更高效地收集、处理信息，研究市场需求变化。（5）运用集团的网站，既可以进行BIM演绎，又能与金融、公积金、税务、维修资金、房产、国土等相关口岸部门联网，做到一站式认证，一站式办理，除看房，收房外，全部手续都可以线上办理。让消费者感觉到，买我们的房子就象买台家电一样省心。

5、开拓品牌运营和服务市场

2013年开始，房地产行业进入了结构性调整的阶段，企业单纯盖房子卖房子已经无法持续了，房地产行业在向复合型地产转型，地产与金融，地产与产业结合，商业、文化、旅游、养老、教育等，地产也从卖房子转向卖服务和综合配套，社区商业、社区服务、通过互联网、智能家居、物联网的引入，为居民提供持续不断的服务，把一次性卖房赚钱转变为持续不断的通过服务赚钱。新桂广场并非中心城区的城市综合体项目，已建2万余平米商业和1500余户住宅，另外的地块较小且不规整，城市发展尚不成熟，在房产并非疯狂投资产品的调整期，综合体建筑产品的销售市场有限。因此，把已建好的项目运营好服务好，使开发的产品成为一个完全的生态链，既可以为余下产品的开发沉淀客户，又可以为进一步开拓株洲市场铺就品牌之路。2万余平米商业已沉睡一年多，可以租与售两条腿走路，售出的部分无法控制业态，租出的部分则可以满足社区居住需求为主，如银行、药店、餐饮、农产品直供店、微生活超市、洗衣店等。租出的部分可以由运营商来做。便利齐全的商业，贴心的物业管理服务，这是居住者的基本物质需要和享受需求，也是品牌供应商需要完成的市场功能。

6、橄榄型管理与哑铃型管理

房地产开发的管理可以概括为“两市场一环节”，即资本市场、营销市场和创造环节。资本市场包括投资立项、融资、产品研发、成本预控、预售回款、资本循环。营销市场包括推广销售、信息研究、项目运营、后市服务。创造环节包括创新设计、生产制造、验收交付。按照3522集团的新网站的体制机制，可以分设投资主体、生产主体和营销服务主体。3522集团的新网站的房地产开发模式，凸显了生产创造环节，弱化了资本市场和营销服务市场，我们把这种管理模式形象地称为“橄榄型管理”。但是，房地产开发是投资行业，生产创造环节的占比重、时间长、利润低，可以把这个又细又长的管理环节捆绑给生产制造商，资本市场和营销服务市场是投资开发创造高价值和高附加值的重要两极，应当强化管理，我们把这种管理模式形象地称为“哑铃型管理”。

品牌之路，是一条漫长、曲折、艰辛、向上的路，我们正走在路上。这条路没有终点，唯有永远向上求索。我们需要在不同的创牌发展阶段，找到不同的标杆企业，作为向上求索的目标。

王石曾经说过：“对于中小型企业来说，‘找标杆，学先进’是最简单的战略”。万科学习过索尼（服务），学习过香港新鸿基（房地产开发和营销），学习过帕尔迪（跨区域经营、土地储备方式，持续盈利能力，市场占有率、客户细分以及客户关系管理等）；最近，万科又把汇丰集团和铁狮门列为学习的对象。彼得·德鲁克说过：“好的公司满足需求，伟大的公司创造市场。”万科创造了“万科系”住宅市场，创造了“五菜一汤”的持续运营服务市场；3522集团的新网站创造了商业地产市场；绿地创造了“摩天楼”市场；3522集团的新网站创造了住宅产品工业化市场。新型城镇化在中国是一个巨大的市场，政府引导，如果能找到一个国际范标杆，切合中国需求，就可以创品牌，造模式，开市场。

不变的产品品牌能满足万变的用户不断增长的需求，品牌就成为了企业与客户间的一种关系，成为了向消费者、向全社会传递的一种承诺。

品牌之路，路在脚下，创造市场，路在延伸……